10月27日，以“AI驱动 数智创新”为主题的2023中国企业数字化转型峰会暨欧洲杯押注用户大会在武汉隆重举行。大会当天，欧洲杯靠谱买球盘口数字化咨询中心总经理于洪涛发表题为《欧洲杯押注》的主题演讲，对当前数字化转型中企业普遍面临的“迷茫前行”现状进行了剖析，对数字化转型行动的“正确姿势”进行解读，并分享了如何通过“他山之石”让转型走上一条顺畅之路。

于洪涛认为当下我们正处于一个VUCA（动荡、不确定、复杂和模糊）时代，由于外部不确定因素增加，行业发展趋势难以预测，技术在快速迭代，直接造成了最终消费需求和竞争格局的瞬息万变，对于身处其中的企业来说，制定一个可以用来指导五年行动的战略是难上加难。

纵观华为、美的、三一等制造业的头部企业，都有着清晰的上下共识的战略目标，他们作为数字化转型的领先者，将公司战略与数字化战略完美融合，并将业务与技术充分融合去支撑战略实现。

前人栽树，后人避坑。大多企业都会学习头部企业的的数字化经验，然而在数字化转型道路上仍面临诸多困境。对此于洪涛表示：

设立一个远大目标仅是第一步。业务上还需要思考到底需要什么样的能力结构去支撑战略的实现，能力是一种可以达成目标和产生结果的一系列要素的组合，在资源制约的前提下，优先发展哪项能力以及如何构建这项能力，从组织设计、业务设计、技术支撑和数据治理上如何如何分阶段建设，企业都需要有清晰的思考。

技术方面，云计算、大数据、人工智能的应用让企业挑花了眼，任何技术只是实现数字化转型的手段，切忌盲目跟风，需要跟随企业自身的战略目标走，别人有的系统咱都有，但问题多多，人家用的比咱家好，同样的ERP都是SAP系统，应用效果却天差地别，这样的困惑还普遍存在。

因此，于洪涛认为多数企业在数字化转型过程中屡屡失败的重要因素在于：企业有数字化的理念，但却没有多少实际的行动，可能最初也采取了正确的行动，但没有共识，也没有坚持。

聊完宏观战略，再来聊聊落地实施。战略需要靠业务能力来支撑，而能力的主要构成要素就是流程、系统和数据。于洪涛认为当前企业普遍存在的认知有三种：

但流程、系统、数据是不可分割的。一个好的ERP实施一定是强调流程优化后再进行系统固化，同时进行数据治理工作，但我们也知道大量的ERP实施都是以系统功能上线为目的，800万的项目预算压缩成300万，哪里还会有流程优化和数据治理呢。

对此，于洪涛从流程、系统和数据三个角度做了阐述，并表示把这三者割裂开进行任何一项的建设都不会有效果，必须三管齐下。

如果说流程、系统和数据是让业务能力强化的硬性要素，那组织、文化与人则是让业务能力得以充分发挥的软性要素。

数字化时代的组织，暂不讲敏捷组织、扁平化组织等数字化转型后公司运作的组织形式，为了做好数字化转型，必须思考要建立什么样的数字化组织去负责推动转型工作：要有由各部门主官参与的决策组织，要有常设办公室负责推动设计、项目管控、绩效以及文化宣导，要有流程管理、数据管理组织，要有懂IT的业务人员参与。

数字化时代，过去稳定的经营环境已经一去不复返，企业要在激烈竞争、变化剧烈的环境中能够做大做强，要建立变革文化，通过不断变革，适应外部变化；要建立数据文化，要尊重事实以数据为根本，才能做出更好地应对外界变化的决策，从数据中找洞察，从数据中找价值；要建立迭代文化，能小步快跑、快速反馈用实践去验证可行性，而不是理论论证。

数字化转型中，对人才的要求是懂技术、懂业务、懂数据，IT懂业务、业务懂IT，要想做好数字化转型的人才支撑，这些岗位还是需要的……这些岗位都有一定的能力要求，但能力有了，还需要有意愿，也就是我们常说的组织活力，这需要的是合理的绩效评价和有效激励。

面对各种困惑，企业该如何行动？在每一项没做到的内容上多一些行动、多一些坚持，就可以取得一定的成效，但摆在眼前的事情多如牛毛、纷繁杂乱，如何理清头绪、确定目标、找准节奏，我们建议开展顶层规划，划清阶段，并形成共识。

从大阶段上，顶层规划确定方向、蓝图、核心提升点和路径，对核心流程进行优化、核心系统进行修复从而夯实基础，进而对部分关键预测能力和流程打通，提升关键能力，最后进入到全面分析能力建设、数字化工具持续部署、全价值链信息全面反映和管控支持的持续提升阶段。

顶层规划的价值在于营造数字化转型的变革氛围、学习氛围和思考氛围，对当前企业存在的问题达成根因共识、提升方向共识和变革内容共识，理清实现公司目标的业务架构、支撑业务实现的应用架构、数据架构和技术架构，明确项目目标、任务、周期、策略和路径。

在整个规划过程中，强调用企业架构将战略、业务、技术、流程、系统、数据进行打通串联，统一IT和业务语言。

在数字化落地全过程，强调规划、业务设计、系统试点、系统推广、应用运营全过程中IT服务的全链条贯通，轻设计、重建设、无运营优化的数字化建设一定是事倍功半的。

当前，新一轮技术变革持续演进，加速中国制造业实现数字化转型和智能升级，已成为共识。但数字化转型不能闭门造车，要用开放的心态去学习标杆。头部企业所采用的最先进的技术不一定是最合适，每家企业都因其行业特点、发展阶段和公司规模的不同，对技术的要求也会有所不同，因此对于标杆企业，除了辩证地看待技术和经济投入外，于洪涛认为企业需要重点关注以下几个方面：

华为的数字化转型一直是中国制造业的标杆，“如何学习华为，学习华为数字化转型的哪些经验”成为企业最重要的课题。于洪涛对此，提出了自己的观点，他认为企业最应该学习的并不是巨大的IT投入，而是如下以下5个方面：

企业在数字化转型的过程中除了战略、技术外，人才是也关键的一环。许多企业会通过招聘、内部优选和培养属于自己的数字化人才力量，但企业落地数字化不应该 “单枪匹马”， 也需要善从外部借力，达到事半功倍的成效。

在客户需求、技术迭代、知识更新快速变化的当下，借用外力不再是固定的项目范围、项目周期，而是长期伙伴式的伴随服务，与靠谱且懂行的数字化服务商携手同行，精准地把握行业趋势，助力企业找准数字化的方向，为企业引入最合适的技术方案和服务能力，按需快速响应，推动企业深化数字化转型。